国企改革三年行动方案中的“任期制和契约化管理“到底怎么做?

《国企改革三年行动方案(2020-2022)》明确了各大国企需要在2022年前完成的八项重点工作,其中“推行经理层任期制和契约化管理”已从2020年初双百企业的范围覆盖到所有国企。

最近,在和多个客户的交流中发现,大家在准备推行任期制和契约化时都会有以下几个疑问:

  • 我们的经理层已经实行了三年任期制,同时也规定了不能连任的届数,这和“任期制和契约化”中的任期制管理有什么区别?


  • 目前股东/董事会针对企业负责人以及经理层都有考核,不仅有经营业绩考核、也有综合评估,这和“任期制和契约化”中的绩效考核要求有什么区别?


  • 已经对经理层设置了将绩效年薪留存与任期挂钩的任期激励,这和“任期制和契约化”中的任期激励有什么区别?



这些疑问之前,我们先要回答《国企三年改革行动》和国有企业改革“1+N”政策体系是什么关系?


从国有企业改革的整体脉络来看,国有企业改革三年行动是未来三年落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图,目标都是要做强、做优、做大国有经济,增强国有企业活力、提高效率,加快构建新发展格局。国有企业改革三年行动是国有企业深化改革根据实操性的落地举措,有了更明确的路径部署、时间要求、更明晰的行动要求(可衡量、可考核、可检验、要办事)。


推行任期制和契约化的根本目的就是以任期制为要求,以契约化为保障,破除过去以干部身份作为管理基础而导致的职务铁交椅的问题。一是有了明确的任期时限以及年度及任期的经营目标要求,二是要硬性考核,并与干部任免及薪酬刚性兑现。


按照干部管理的方式,经理层的上任不论是组织任命还是市场化竞聘,最终都是以任命文件的形式明确其职务以及任期,但是并不明确其职务应有的职责、权限以及所应当完成的目标,目标更多是以年度经营业绩责任书的形式来呈现,但其最终的考核结果一般局限应用于年度薪酬以及任期激励的兑现,并没有应用于经理层的任免。除了重大的违规违纪之外,经理层的任免依据无从说起。


结合以上内容,目前推行的任期制和契约化与以往从本质上和目的上来说是一致的,重要的是有了更进一步达到实效的更具体更深入的操作要求。具体体现在以下几个方面:


首先,是岗位管理,不是身份管理。

“岗位管理“是任期制和契约化管理的基础。过去,对于国有企业的经理层而言,其最重要的两个标签就是”干部“和”级别“,我们在做项目的时候经常会遇到个人级别和所在岗位杂糅的情况,例如正处级的公司正职、副处级的公司正职、甚至还有正科级的公司正职,而干部管理中更多的是基于其”级别“的管理,薪酬、晋升等都是基于“干部”身份的。在本次的任期制和契约化管理中,要在岗位聘任书中明确聘任职位、任期期限、职权与义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、任期结束后续聘、责任追求等,以作为董事会(上级股东/上级党委)对经理层岗位考核的标准,作为任期聘任及退出的依据,真正实现契约化管理。


其次,是精准考核,不是笼统评估。

这一点体现在两个方面,一是针对于考核指标的设计,二是针对于副职考核。从考核指标设计本身来看,在本次的任期制和契约化管理中,要基于战略绩效设计任期考核指标,任期考核指标不能等同于年度考核的叠加,结果不能直接取年度考核的平均值;同时,考核指标的设计要分类且精准,一定要突出以高质量发展为核心,关注主业突出、对标发展、补齐短板等。从副职考核来看,过往不论是副职挂钩正职绩效,还是副职奖金包分配,更多是基于副总经理之间的相互比较,是基于“人”的比较,而不是基于岗位的考核。在本次的任期制和契约化管理中,需要明确副职岗位的目标及考核指标,同时要采取机制性的措施保障落实副职考核。


最后,是刚性兑现,不是选择应用。

在本次的任期制和契约化管理中,明确提出了必须将考核结果刚性兑现,一方面兑现于薪酬,这点在很多企业中也基本上做到了,只不过是挂钩力度有一定的差异性,本次要实现全部薪酬与考核的完全挂钩;另一方面兑现于聘任与退出,《操作指引》中明确规定出了考核不合格退出的各种情形,且任期考核结果合格也不能作为续聘的直接因素。


新一轮的“任期制和契约化管理“与近几年推行的国企改革思路一脉相承,不是对以往改革的颠覆,也不是以往改革的补充,而是更具有了可操作性和可衡量性。

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