产业思维得当下，平台思维得未来

通用汽车的分权和希特勒的极权

1946年，德鲁克历经18个月，对当时世界上最大的汽车制造企业通用汽车调研后，完成著作《公司的概念》，第一次完整的阐述了企业、管理以及工业社会之间的内在关系。德鲁克认为，第二次世界大战结束后，美国将面临从重商主义社会向工业社会的转变，如何建造一个适应企业生存的工业社会体系是核心命题。重商主义社会中，手工业者拥有社会地位，越是技能高的专业人员越拥有地位；而工业社会中，曾经没有地位的流水线工人通过标准化培训，获得工作机会和社会地位。基于此，以大规模、标准化生产制造为基础的工业社会，公司的本质不再是基于经济利润和既有准则，而是基于人与人之间的关系，尊重和社会地位被认可是重中之重。希特勒发起的第二次世界大战，本质上正是寄希望于通过战争来解决西方文明所面临的工业社会问题。希特勒之所以失败，是因为纳粹主义倡导的极权主义无法解决工业社会问题。只有构建一个基于尊重、认可社会地位的人与人之间的社会关系的体系，才是工业社会的根本。

通用汽车倡导的分权制，给分部管理层充分授权，建立有效的领导人培养和评估的客观机制，工头的中产阶层社会地位，工人的社会认可和被尊重，以及充分考虑供应商这一弱势群体在新车和二手车销售中的利益问题，成为其获得在汽车产业链中王者地位的基础。通用汽车构建了一个基于供应商、品牌商，经销商完整的纵向一体化的产业链闭环，并在企业管理体系及人与人关系的层面，构建了董事会、经营管理层、分部管理层、工头以及工人等的分权和决策机制，以及不同人员的社会地位和满足尊重需求的人与人之间的关系体系。通用汽车能在第二次世界大战期间成为美国政府最大的军品供应商，这和其经营决策层的经营哲学，以及公司组织的设置不无关系。通用汽车的经营管理层本质上构建了一个基于产业思维的平台，通过权衡多方利益，最大化的利他，以实现最终利己的目的。

商业模式的演变背后是从企业思维到平台思维的进化

沃尔玛是由美国零售业的传奇人物沃尔顿于1962年在阿肯色州创办，其宗旨是“帮顾客节省每一分钱”。因此在沃尔玛，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。沃尔玛公布的2019第四季度财报中，营收1388亿美元，同比增长1.8%；美国实体店销售增长6.8%，山姆会员店单店同比销售增长3.3%，电商业务增长21%。沃尔玛有3项主营业务，即沃尔玛美国、沃尔玛国际和山姆会员店。沃尔玛美国业务包括实体店、电商，全渠道产品，是整体营收的主要来源，这主要得益于电商的发展和投入，并且在提货、送货速度的加快以及线上更广泛渗透；国际业务包括购物中心、超市、大卖场；山姆会员店以及山姆电商也是重要组成部分，山姆是会员制超市，会费是主要收入来源。

阿里是1999年9月由马云在杭州创办，早期专注于帮助国内中小卖家向国际市场进行在线化的批发贸易。2019年第四季度财报显示，中国零售市场MAU达到8.24亿人，环比上升3900万；天猫实物GMV增长24%，双11全球购物节GMV达到2684亿，是美国黑五和网络星期一的2.3倍；超过1115个品牌的销售额突破10亿元；双11期间，菜鸟处理的包裹数12.9亿，其中6.9亿的包裹在一周内配送，同比提升30%，菜鸟的营收增长67%至75亿元；阿里云营收增长62%至107亿元。

从财务数字透析背后的企业本质，我们发现，沃尔玛是典型的线下实体店，从阿肯色州开始，以密集开店和建造物流中心的方式，逐步开遍全美和全球各个角落。沃尔顿朴素的价值观，让沃尔玛一开始，就植入了为顾客节省每一分钱的经营理念，比竞争对手更凶狠的控制成本；沃尔顿坚持与全体员工建立合伙关系，分享利益。沃尔玛把线下实体店的经营策略发挥到极致，一路打败众多对手，是当之无愧的线下零售业的引领者。近些年，沃尔玛在全球范围大量收购综合电商平台、鞋类电商、户外用品品牌、男装成衣电商、家具电商、时尚女装品牌等垂直电商，并且入股京东，收购一号店和印度电商Flipkart。沃尔玛在其零售产业链的上下游持续延伸之余，同步在线下和线上布局，其本质上是销售场景的线下和线上融合，并持续向产业链的上下游整合，因此沃尔玛是典型的产业整合思维。

反观阿里，从创办即是典型的平台模式。淘宝构建的是中小卖家和用户的自由交易，并获得买卖积分，通过整合物流、金融、广告、营销等不同服务内容，为买方和卖方搭建一个友好交易的平台。天猫则是为大中型品牌商和中高端用户搭建的一个交易平台。菜鸟网络则是扮演物流中枢大脑的角色，应用物联网、云计算、网络金融等新技术，为各类B2B、B2C和C2C企业提供开放的服务平台，菜鸟的长板是数据，不仅有客户、商家、消费者的数据，还有物流信息路由的数据，基于此，菜鸟做的是物流订单的聚合工作，为平台上的众多服务商提供赋能。而蚂蚁金服，则是一个助力金融机构和合作伙伴加速迈向“互联网+”，为小微企业和个人消费者提供普惠金融服务的平台。

因此，沃尔玛服务的主体始终是终端顾客，而阿里旗下的主要业务，淘宝、天猫、菜鸟、蚂蚁金服等服务的均是多方主体，其本身始终在扮演大平台的角色，以及大平台下小平台的角色，这是沃尔玛和阿里的本质差异。沃尔玛经过58年的发展，对零售业的理解无人能及，始终围绕为顾客省钱这一宗旨在做产业链上下游和线上线下的整合延伸，不论是开店策略，自建物流中心策略，以及和品牌商共享库存信息系统策略，降低成本策略，都是围绕这一核心宗旨展开。阿里则对零售业服务和赋能理解无人能及，阿里始终在构建平台，不断的追求做好零售、金融、物流、企业级服务等各项业务的底层基础设施，并对大数据、云计算、人工智能、区块链等技术高度重视和广泛深入应用，不断从“让天下没有难做的生意”的核心宗旨出发构建商业平台，其本身则始终扮演生态治理者的平台思维角色。

商业模式的演变背后是从商人、企业家，到产业家，再到生态治理者的进化。商人始终围绕挖掘商机，实现低买高卖展开。企业家和商人的不同在于，企业家除了思考低买高卖之外，更要思考企业的长治久安，以及社会责任和员工关怀，企业家以核心价值为出发点，并持续重视企业文化、核心价值观、愿景和使命的构建。产业家和企业家的不同在于，产业家则是站在整个产业的高度上思考问题，洞悉全产业链的机遇和挑战，产业家通常是产业链的价值管理者，比如可口可乐和IBM的经营者即是典型的产业家思维，可口可乐始终在围绕产业链进行经营管理，并很好的协调上游供应商和下游授权灌装厂的利益，可口可乐则始终成功的扮演了产业链管理者的良好角色；IBM则始终围绕客户价值构建整体解决方案服务商的角色，并最终形成硬件、软件以及服务业务的综合解决方案服务集团。生态治理者和产业家的不同在于，生态治理者是平台思维，当然尽管大量的新物种都是平台思维，但真正最后能完成从企业家到产业家到生态治理者的跨越非常难。阿里创始人马云是典型的生态治理者，阿里的最新定位是数字经济体，其核心出发点始终都是从社会角度、生态角度解决社会效率问题，无论是零售、物流、金融、企业级服务，思考的维度始终在产业维度之上

平台思维的本质是多边关系的利益均衡

当今商业模式已经从单一顾客的价值主张，即为消费者提供什么产品和服务，这样的线性模式，逐步进化到多边的价值主张，即价值主张从多方利益群体出发构建，这样的网状模式。近藤哲朗在其著作《商业模式2.0》中，已经把单边价值主张拓展到八方群体的价值主张，包括员工和员工家庭、贸易往来企业与债权人、股东、客户、地区、社会和环境、国家政府，以及经营者本身。因此，经营者的思维模式也在快速向产业思维，以及平台思维进化。

无论产业链多么复杂，参与群体无论有多少边，平台思维的本质，都是基于双边模式建立商业模型。因此平台思维的角色，就是创造无规则的规则，让买方和卖方，以及更多边的主体在平台上自由生长，共生共创，而平台则要把底层的基础设施做扎实。对于平台方而言，通过一连串的系统化机制，引发网络效应，促进生态圈自然生长，聚合各方成员互动，使其产生归属感，再通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量，不断提升平台的竞争力，就显得尤为重要。比如淘宝，一边服务卖方群体，通过信誉积分，获得信誉值的提升，增加其面向顾客的机会促进销售转化；一边服务消费者，通过种类选择、价格、购物体验、便捷支付，持续的增强黏性；另一边，通过支付宝，在卖方和买方之间构建便捷、安全的支付服务；再有一边，通过物流，服务好卖方的即时发货和买方的即时到货服务；以及大量的第三方服务的多边效应，帮助卖家提升排名、曝光度，以及服务品质，不断的打击假货，提高消费者的购物信任度。淘宝始终站在平台角度，不断让双方产生归属感，强黏性，让卖方和买方的生态圈实现高质量的自然生长。因此，平台思维和企业思维、产业思维完全不同，平台思维始终要权衡各方利益，做到均衡，不能以有损于任何一方利益为前提。

平台思维背后的影响要素：用户主权、过剩产能和数字科技

今天大量的新物种以平台思维切入构建商业平台。比如以用户导向、以支付和金融科技服务为核心，为个人和企业用户提供安全的金融服务平台的拉卡拉，国内O2O领域的领先平台，并获得百团大战最终胜利的美团，基于感应移动终端的信息服务，而构建起连接消费者和附近商家平台的维络城，都是平台思维典型的企业新秀。

产业剧变加速了从消费互联时代到产业互联，再到数字经济时代的进化，商业模式也同步持续演变到今天和未来的平台思维，这背后则是供需平衡的彻底翻转，即用户主权的崛起，“用户说了算”的时代的到来。用户主权崛起的核心基础是数字科技和传统产业的过剩产能。任何一次技术变革都是背后推动产业发生剧变的始作俑者，互联网时代造就了谷歌、雅虎、腾讯、阿里；智能互联网，成就了苹果、小米；产业互联和数字经济时代催生了菜鸟网络，更多全新物种正在持续产生。

数字经济时代，大数据已经成为企业的核心竞争力以及核心资产，无法积累大数据的企业将很难在数字经济时代的竞争中争得适合位置。正是基于数字科技，让亚马逊、京东和拼多多等电商平台得以通过用户购买行为大数据的持续记录和深度学习技术预知用户未来的购买需求，并能反向再去影响传统制造商。可见未来的制造商只有寄生在这类基于用户数据的平台思维构建的商业体之上才能有生存空间，或者抢先成为产业链的整合者，打造不可被整合的能力，否则制造商根本无法独立知道该生产什么、生产多少、何时生产。

产业互联和数字时代崛起的菜鸟网络，其使命是全国24小时必达，全球72小时必达。其每张快递的电子面单都是包裹的数字化，不仅是一个小小的二维码，更关键的是提升运营效率，比如分拨中心运用电子面单和全自动的分拨技术，使整个效率得到迅速提升；比如智能语音助手，可能今天我们在接到快递员电话时，问我们在不在家的不再是真人，而是一个语音机器人；比如双11期间，菜鸟能够动态预测包裹在未来的流向，随即进行有效的配置资源以及仓储安排。菜鸟从一出生就不是传统企业思维和产业思维的物流公司，而是通过数字技术赋能传统物流公司，打造更好的用户购买体验的物流大脑。

产业剧变时代，建筑企业家的未来

建筑产业而言经历了20年的快速城镇化发展，政府、审批和监管部门、房地产开发商、建设单位、总承包、专业承包和专业分包、以及设备材料供应商这一产业链条在过去十几年都享受了饕餮盛宴。

过去20年，市场机会驱动企业快速发展，城镇化和大规模基建当道，让建筑企业家们习惯于低头拉车。同时市场空间的巨大，企业的整合动力明显不足，产业资本关注度不高，这也整体形成了建筑企业粗放式经营的现状，企业经营者们的战略思维屈服于机会主义，企业成本管控意识偏弱，缺乏以现代化治理和信息化建设为驱动的核心竞争力的构建。

然而，当下和未来，客户价值驱动取代市场机会驱动，客户价值成为构建商业模型的第一出发点。新形式下，竞争的加剧使得建筑产业的整合正在向纵深化加速，产业链竞争将取代企业竞争成为主流。精细管理将取代粗放经营，降本增效成为管理第一要务，而企业常忽视的企业文化和价值观主导的软环境建设愈发重要。以大数据、5G、云计算、人工智能和物联网技术为驱动的新型基建将创造新的增长机遇，科技创新将成为唯一出路。

因此，无论外部宏观环境和建筑产业如何剧变，只有坚持高质量发展，打造企业数字化能力、整合能力、精细化运营能力、科技创新能力，洞悉产业本质，以终为始布局当下和未来，方能决胜于千里之外。

中建政研集团，基于对建筑产业16年深耕，已形成以培训、咨询为基础，以产业、投资、项目为目标，以新型智库为行业引领，以商学院、会员俱乐部、中国建筑企业家俱乐部等行业组织建立的社群为纽带，通过全新业务和产业投资引入全方位资源，以资本助力行业生态化的布局和发展，朝着“建设新型智库，成为行业领先的综合服务运营商，构建行业生态圈”的企业新愿景稳步前进。

中建政研圆梦商学院是中建政研集团旗下专门针对建筑企业提供全面、系统的创新转型解决方案的提供商，以引领建筑产业变革。商学院下的建筑产业创新转型总裁班已经开办8期，超过200位建筑企业家成为校友。总裁班学员通过学习培训，学员与企业之间交流互访、交往互动、交易互惠率达100%。这里被誉为“建筑业的黄埔军校”，强调专业性、体系化、赋能化而非传统拼课式。师资涵盖部委专家、央企、国企和知名民企的高管，不但政策解读站位高而且实战能力强。这不是一个简单的课程体系，它是人脉和资源构建的汇合地。在这里，培训学习只是我们项目三分之一的价值所在。

总裁班第9期期待更多的建筑企业家们加入中建政研的学习大家庭，一起进行创新转型，共同引领产业变革。

作者：闫伟峰-中建政研圆梦商学院副院长